Empresas europeias podem estar a subestimar o impacto da evolução tecnológica

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Um novo estudo levado a cabo pela Economist Intelligence Unit, e patrocinado pela Ricoh Europa, mostra que a rápida mudança cultural e tecnológica tem deixado muitas empresas com excesso de confiança relativamente à velocidade real a que as suas organizações reagem à mudança.

Os líderes empresariais tendem três vezes mais a comparar a sua empresa a uma lancha rápida (48%) do que a um superpetroleiro (17%), achando o contrário em relação à sua concorrência. 92% refere ainda que a rapidez faz parte da sua cultura. No entanto, três quartos referem que não estão a reagir às mudanças suficientemente depressa e apenas 24% consegue tirar rapidamente vantagem das novas oportunidades ou adaptar-se a mudanças inesperadas.

Na verdade, à medida que procuram mudar mais rapidamente, as empresas europeias são condicionadas por um triplo desafio composto por uma força laboral em rápida evolução, perturbações causadas pela tecnologia e pelos principais processos empresariais subjacentes que garantem uma mudança sustentável.

O estudo aconselha os líderes empresariais a não se contentarem com a citação de conclusões de um relatório recente do Fundo Económico Mundial para aumentar a competitividade económica. Este relatório mostra que os países europeus de um modo geral “seguem atrás dos Estados Unidos, Japão e Canadá na construção de uma economia mais inteligente,” numa longa lista de indicadores.

O novo relatório intitulado The Challenge of Speed revela que as empresas europeias mais ágeis apresentam um desempenho excecional em três áreas-chave – inovação de produtos e serviços, adoção de novas tecnologias e mudança dos processos empresariais. Estas três áreas-chave estão interligadas; contudo, pouquíssimas empresas conseguem geri-las todas com sucesso.

Apenas um em cada três (29%) consegue reformular rapidamente processos para suportar a mudança. Além disso, em empresas mais ágeis, as iniciativas de mudança bem-sucedidas têm origem mais habitualmente nas chefias intermédias ou diretores departamentais do que em organizações onde a mudança é iniciada pela direção executiva.

Algumas organizações onde a mudança tem origem na direção executiva parecem já ter ficado atrás da sua concorrência. Têm duas vezes mais tendência (53%) a referir que precisam de evoluir suficiente ou significativamente mais depressa nos próximos três anos do que uma empresa onde a mudança tem origem nas chefias departamentais (27%).

David Mills, COO da Ricoh Europa, observa: “Para muitos líderes empresariais, a verdadeira percentagem de sucesso é ocultada pela pressão e pela complexidade constatada para mudar operações empresariais de formas de trabalhar mais tradicionais para formas mais digitais. Como este estudo recente mostra, as vantagens da capacidade de uma rápida adaptação são apenas atingidas quando são implementadas em conjunto estratégias de inovação, processos empresariais otimizados e envolvimento dos colaboradores.

Adicionalmente, os executivos de topo não dispõem de tempo, pelo que é positivo constatar que, ao dispersar parte da responsabilidade, podem tirar partido de uma maior agilidade e de iniciativas de mudança com melhores resultados.”

A camuflagem da percentagem real de mudança pode também ser atribuída a desafios e congestionamentos nas empresas europeias. A principal barreira a uma maior agilidade é a incapacidade de interligar eficazmente as plataformas tecnológicas. Isto criará inevitavelmente silos de informação e impedirá os líderes das empresas de verem as mudanças na respetiva empresa como um todo.

A segunda barreira mais complicada é de ordem cultural. Os líderes empresariais referem que têm dificuldade em fazer com que os colaboradores, unidades empresariais ou tarefas tenham uma abordagem comum e apenas um em cada dez inquiridos responde que tanto liderança, como colaboradores, compreendem claramente o sentido da mudança pretendida. Tal sugere um choque cultural entre colaboradores – muitos pertencentes à geração Y com uma cultura digital e os respetivos diretores, de postura mais tradicional – à medida que tentam avançar em sentidos diferentes.

Esta situação consegue tornar-se ainda mais complexa devido a processos burocráticos. Apenas 36% dos inquiridos respondeu que as suas empresas eliminaram aprovações ou controlos desnecessários em busca de uma maior agilidade.

Mills afirma que “O ritmo rápido a que a tecnologia está a afetar os mercados e a restruturar relações com clientes tem empurrado a agilidade organizacional para o topo das prioridades das empresas. Empresas ágeis não só adotam nova tecnologia de forma inovadora e entusiástica como também conseguem mudar os principais processos empresariais para assegurar uma genuína mudança organizacional e envolver os seus colaboradores na transformação. Só revendo as três áreas é que os líderes empresariais são capazes de avaliar o seu negócio como um todo e afirmar realmente que a rapidez faz parte da sua cultura e que operam com o ADN necessário para ter sucesso no futuro.”


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